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経営戦略 従来製品を従来市場に売るという経営戦略が最も単純。これは市場が拡大する余地があったり、他社のシェアを奪うことが可能な場合に有効である(市場深耕戦略)。しかしこれが行き詰まり、又は先細りの感がある場合は、新たな方法を模索する必要がある。

第1に従来製品を新規市場に売る戦略がある(市場開発戦略)。単純に新たな地域・国への販売を始めることもあるし、新たな販売チャネルを開拓していくといったこともあるだろう。これはこれまでの方針の延長線上にあるとも言え、採りやすい戦略ではある。第2に新規製品を従来市場に売る戦略である(製品開発戦略)。現在の顧客層と同じターゲット向けの新たな製品を開発し、販売する。強力な営業力・販売力がなければこちらの方が有効だろう。問題はどのような製品を開発するかだが、現存の事業の資産を活用するためには現在の顧客層と同じターゲット向けであることが有効である。

第3に新規製品を新規市場に売る戦略がある(事業開発戦略)。しかしこれは従来の市場・製品という過去からの蓄積を活用できないため、一般的に成功の確率は低くなる。現在、破綻してしまった或いは負債に苦しんでいる企業の多くは計画性のない多角化が原因とされているが、それはこの自社の強みとは無関係な多角化によるものだろう。


通信技術を利用した業務効率化 近年の通信技術の発展により、携帯電話や携帯端末PDAを利用して、一見業務の効率化も図られているように見える。主体業務以外の付帯業務の合理化が進められている。例えばカーナビやiモードから得られる交通情報により、渋滞が無く効率の良い巡回ルートを確保することができる。また会社との連絡や情報のやり取りが携帯端末で逐一できるため、訪問先で急に在庫状況が必要になった時や、本部決済の可否確認などをスムーズに進めることができ、受注までの訪問回数を縮めるなどの成果が出ている。日報などの報告書類も、電子日報の導入により直行直帰を可能にし、移動時間などの付帯時間の削減に寄与している。

しかし残念ながら、これら主体業務をこなすための時間的猶予を増やす工夫だけでは、なかなか業務そのものの効率を上げるまでには至らない。そもそもの業務自体の段取りが悪くては、何の効率化への努力も空しく終わるだけ。実際には、キチッとした業務スケジュールを作成し、それをもって業務に取り組まなければ、本当の意味の効率化には及ばない。


水平展開型ビジネスモデル
コンピューター業界などで代表的に見られ、他業界に拡大傾向にある「水平展開型ビジネスモデル」と、その帰結としてのサプライチェーンの変貌を検討する。水平展開型ビジネスモデルとはモジュール化を背景に、1社の関わる商品のサプライチェーンの市場提供分野を絞り、一方でその特定分野についてはより多くの地域で、高いシェアを取ろうとする経営方式を指す。対義語は垂直囲み型である。

例えばコンピューター業界では、15年ほど前は垂直囲み型が一般的であった。そこではシステム一式(e.g. CPU, OS, アプリケーションソフト)を自社ないし、自社系列企業により供給。一部の顧客のニーズを自社製品で全て満たそうとした。
これに対して水平展開型は自社製品が他社製品と組み合わせ使われることを前提とした商品政策。全顧客のニーズの一部を満たす。水平展開型による覇権獲得企業の垂直統合思考(e.g.マイクロソフトによるアプリケーションソフトとOSの併売、インテルによるCPUの周辺機器取りこみ)⇒独占禁止法との関連。

情報産業における「水」展開加速化の理由として、商品特性によるネットワークの外部性、開発コスト(高)と、生産設備(小)に伴なうより大きな配賦先欲求、消費者知識の高度性。

水平展開の為のインターフェースのオープン化。より多くの有力な補完財提供企業に自社製品と互換性のある商品を提供してもらう為、自社システムのインターフェースを世の中のデファクト・スタンダードとして行く必要がある。

日用品市場における水平展開型ビジネスモデルの進化〜配送モデルの変化。
卸活用モデル(メーカーと小売の間を卸が中継)

販社モデル(メーカーと小売の間を専属販売会社が中継) 例:花王 〜垂直囲み型。バラ配送による小売業者の店頭在庫削減(⇒バラ・ピッキングシステム)、中間流通在庫自社所有により消費者動向の詳細な把握(⇒情報ネットワーク)。

一括配送モデル(メーカーと小売の間を地域一括物流センター網が中継) 例:コンビニ 〜水平展開型。POSシステム、電子データ交換標準化(e.g.プラネット社)。水平展開型の適合条件として、モジュール化可能、水平展開のニーズが高いことがある。


バリューチェーン インターネットによる1業界のバリューチェーンの変化を、インターネット小売業者(Eテイラー)の先駆者であるアマゾンを取り上げ、その本来のビジネスである書籍販売業並びに出版業界のサプライ・ネットワーク全体を検討する。バリューチェーンとは原材料生産業者から、部品・半製品製造業者、最終製品製造業者、卸売業、小売業へとチェーン状につながる中で製品が価値を増して行く様子を表わす言葉。サプライ・ネットワークとは通常「サプライチェーン」と呼ばれる。

しかしチェーンより、より複雑につながっている様子を表わす為にサプライ・ネットワークの語を用いる。Eテイラーの競走原理の視点。短期的視点は市場シェアの確保。長期的視野は持続可能な競走優位を保つ為、バリューチェーン全体を変化させる。つまり現実のサプライ・ネットワークをコントロールすること。

出版業界の特徴に返品制度がある。これは一端買い取った本を小売店・卸売店が売れ残った物のみ出版社に返品する制度。その際の負担は、運送費および取引手数料。1998年現在の返品率はハードカバー32%、ペーパーバック27%。出版業界において、サプライチェーンのコストは実に30%以上を占めており、この部分の経費削減は大いに影響を与える。「アマゾン」による変化。物理的小売スペースを排除し、バーチャルな棚スペースの設置。バーチャル書架にあらゆる書籍が陳列されているから、バイヤーによる書籍の選出が無くなる。返品率の低下(30%→3%)。真の需要がサプライネットワークを動かすからである。返本処理コストの削減(1億ドル→1000万ドル)。

電子ブックのメリットは流通コストの削減。デメリットはコンテンツの著作権侵害に対する問題、電子ブック製作にかかる固定費、電子ブック読み込みの為の電子リーダーの必要性。注文を受けてからデジタルの「原版」を印刷にかけ、製本し販売する方法のメリットとして書籍の小量生産を可能にする、発行部数の少ない書籍を以前より長く流通させられる。

非効率なサプライ・ネットワークは危機にさらされている。在庫の陳列性の排除、正確な需要の予測。→従来の15〜20%の在庫投資による書籍の配送、返本率10分の1への低下。先行者が規模のメリットを享受する。一段階進むと、他のインターネット企業との期日通りの配達率の高さが重要になる。新たな配送システムは大規模な投資を必要とする。新たな流通体制を定義することが極めて重要である。インターネット企業のメリットは流通面でのエコノミクスに左右される。

よって、流通に関する決定を下す際厳密な戦略的評価必要。その為、ネットワーク構築にかかる費用と流通専門家を雇用する困難さにより、注文処理プロセスの運営を既存の流通業者に任せているものもある(バリューアメリカなど)プル・マーケティングに顧客情報を利用すべきである。現状ではほとんど利用されていない。だが、顧客の「クリック履歴」の追跡・分析などから、Eテイラーは自社の顧客について深く掘り下げた洞察を行うことが出来る。また、実際の顧客注文に基づき在庫を「プル」出来る。

インターネットを利用するEテイラー達のメリットには、余分な在庫を抱える必要がなくなる。売上予測をこれまでのものより、「クリック履歴」情報などから確実性を上げられる。これまでなら絶版(生産中止)になっていたものも、デジタル管理により長い期間販売できる。一方、今後の課題として流通網の形成、Eテイラー間競争への対応がある。


価格決定権 価格決定権の問題だが、利益コントロール責任は企業にとって非常に重いものである。競合他社の問題、在庫負担の問題(優先引当、欠品率の問題も包含する)、顧客間価格格差の問題、値引き価格継続圧力の問題、決定者不正防止の問題、利益と価格決定者の報酬の問題、仕入れチャネル間の優先順位の問題、リベートの問題、予算差異変動の問題、在庫資産評価額の問題等、様々な問題を包含しているので、 裁量権(コントロール幅)というのが一つの解である。もう一つの解が情報の一元化である。

販売価格の決定というのは、商売の生命線である。現場指導にしても、価格決定にしても、拡販戦略にしても、それを指揮する、できる人材が少ないため、人材育成が必要である。企業としての戦略と戦術が結びついていない、戦略を戦術レベルで実行する人材がいないことが、拡販とコストダウンを確実に実行できないのだと考える。

家電業界全体の問題が価格に出ている。店頭での値引の問題がある。地域によっては値引ルールがあるらしいが、値引いて当り前という雰囲気がある商品や地区もある。 価格表記は業界の課題として、消費者に分かりやすくして欲しいと思う。取引がルールとして明確化されていないのは、多くの業界でもいえる。概して業界の常識は世間の非常識である。


軸企業 同業の業者同士の中で、リーダー的な方に人員のとりまとめと作業の種類ごとの割り振りを依頼する。小規模企業間の横のつながりでお互いの得手不得手を補うため、その仕事のエキスパートでないとつらいので商社や仲介とは違う。懇親会などする時も幹事をする。業者のつながりを町にたとえると町内会長みたいな位置付けである。

洗剤不要の洗濯機 洗剤が要らないという謳い文句で登場した、三洋電機の洗濯機。洗剤のように頑固なヨゴレは落ちないが、水に比べて明らかに落ちる。しかしこれに洗剤業界が反発を強めているという。世の中は進化していってるのに、自分達の既得権益が侵されることを怖れて圧力で潰そうとするは不当である。国民の生活を考えれば、歓迎すべき新技術なのは間違いない。それをエゴで潰そうと企む洗剤業界は反省する必要がある。洗剤がいらなくなれば、環境にもやさしいし家計も大助かりだ。アトピーの人には本当に朗報だと思う。アトピーで普通の洗剤が使えなくてアトピー用を探している人は多い。古着の洗濯にも洗剤は使えないから、ジーンズを手洗いまではしたくない人にも良い。汚れの少ないものは洗剤を使わないようにすれば環境負荷も少しは減ると思う。飲み水のことも考えれば家電メーカーには頑張って欲しい。

流通業 流通分野は「近時、消費者ニーズの多様化・高度化、インターネットを始めとするIT関連技術の進歩等に伴って、急激な変貌を迫られているところであり、国民生活に直結するこの分野の規制改革は喫緊の課題となっている」(行政改革推進本部規制改革委員会「規制改革についての見解」(2000.12.12)115)。

「以前の消費者は、供給側が提供する商品の品質、価格をそのまま受け入れてきた。しかし、今は価値を認識し、価格と品質をはかりにかける消費者が増えている」(河合敦「変わる消費構造」読売新聞2000.12.21)。日本リサーチ総合研究所「現代消費者の意識と態度」(1999.12)でも「自分に必要ない機能やサービスがついていると割安でも買わない方」と答えた人が48.5%と、そうでない人(14.4%)を大幅に上回り、自分の価値観や必要性に応じて物を選ぶ消費者の姿勢が見て取れる(「広がる『無料サービス』有料化」読売新聞2001.1.3)。

流通分野では中間に問屋と呼ばれるシステムが存在していた。機動力のない小さな小売店には便利な存在だが、ややもすると末端消費者のニーズを満たさない商品が店に並んだりして硬直的だった。そもそも中間で費用が上乗せされるので、消費者の手元に届く頃には工場直送のものに比べて高い値段となっていることが一般に広く知られてきたため、賢い消費者は少しでも安い値段のつく品物を求め、骨身を惜しまず動き回るようになった。更にIT革命により、メーカーが直接消費者とやり取りできるということで、中間マージンを取るような商売は将来性がなくなってきている。


立地 競争相手のない場所に出店したいと考えるのは自然だが、そのような場所を探すのは難しい。競合がない所は客自体がいないということもある。それより秋葉原のように同業種で競り合い伸びていく方法もある。むしろあえてライバルの近くに店を出し、その客を奪取するぐらいの自信と力量がなくては不況下でやっていけないという見方も説得的である。

VISUAL MERCHANDISING, VMD 小売業は、売れるものを仕入れ、仕入れたものを売れるように並べ並べたものを気持ちよく買って頂かなければならない。この仕入れたものを売れるように並べることに、科学的な手法を導入したものがVISUAL MERCHANDISING, VMDである。流通先進国の米国で生まれたモデルである。VMDには仕入れるものを自分達で決めるという前提がある。日本でVMDが確立しないのは、正しい意味が浸透していないということもあるが、仕入れが問屋任せという体質にも要因がある。サービスセンスを磨くとは、常識の中に隠れた非常識に気づくことである。これからは、そういう非常識に早く気づいた会社やお店がお客さんの心をつかむ。小売業は在庫のコントロールが難しく、問屋が問屋としての機能を放棄している業種なので、商品によっては半年分の在庫を倉庫に積んでいる。

仕入れ 「自分の店、業態に合った問屋」「担当者の力量」「担当者とウマの合う、合わない」「無論、仕入れ価格の高低」。どれをとっても、人、店それぞれな上に、誰がやっても、大なり小なり、時間と「授業料」がかかる。名刺を必ず携帯、誰の話も最初は聞こう、と当然のことしか、最初は言えない。まず、雑誌やTV、メディアを見て、「これぞ」というものを自分なりに絞る。この時、ブランドと、会社名を同時に調べる。業界新聞やサイトで、これという会社の展示会日程を調べる。名刺と少しの度胸があれば、入れてくれない展示会は少ない。アポ取りしておけば、完璧だろう。

そこで、営業担当の社員に、食い込んでいく。「御社の商品を扱いたいのですが」から話が始まって、率直に自社をアピールすれば、問屋なり、扱いルートを、紹介してくれよう。但し一社に入れこまないこと。並行して、数社を検討すべきである。そうしていくうち、共通項が見えてくる。共通の扱い商社、扱い問屋・・・実の話、業界は意外に狭い。ターゲットがはっきりしたら、後はあなたと取引することのメリットを押し出して攻撃あるのみ。


探してでも欲しくなるようなもの 「探してでも欲しくなるようなもの」は、やはりその商店街の名物とまでなれるもので、しかも観光客とかが喜んで買って買えるようなものでスタートする。印象的なもので、品質管理を徹底していれば、必ずファンが増えるように思える。

商店街の活性化 ゼロベースで商店街を考えろと言われれば、考えるしソコソコ繁昌させる自信もある。しかし田舎の商店街のやる気のない老害中高年の尻叩いて何とかしろと言われてもそれは不可能であるし、嫌である。危機感を持つ人だけが未来をつくるから、非効率な企業は速やかに淘汰された方が資源の効果的な配分になる。そうしないと、彼らは永久に目が覚めないだろう。昔からの商売にずっとしがみついて離れない老害商店店主が退かない限り商店街の活性化なんてありえない。

近くの商店街でもが客全く入ってないのに私が生まれる前から商店街に入ってる紳士服店などの古い商売の店がある。そこでは老害店主が店の奥でぼーっと座ってるだけ、もちろん客なんか入ってない。客が必要としない店にしつこくしがみついても誰も来ない。自分に商売のアイデアも沸かないくらい頭が陳腐化したならば、その場所を貸すなりして提供すればいいのに。そのような客が必要としていないのに、いまだにしがみついてる老害店主をなんとかしない限り、商店街はさびれたままだろう。

結局、自分達がさびれさせているわけだから、自業自得であり、政府に援助を要求する資格はない。そのような商店街は商店街ごと潰れればいい。周りが活性化を考えるのは時間の無駄。老害が引退して、別の人に場所提供すれば商店街も新陳代謝し、自然と活性化しよう。昔通りの商売の人が頑として退かないのだから、商店街自体がさびれるのは当然である。


洋服屋 服がいっぱい売れれば儲かる。オリジナルブランドを作って売れるようになればウハウハである。粗利率が高い。古着は荒利は多いが、そう簡単には売れない。売れるのはブランド系の服ばかり、しかしその売れ線のブランド系は入荷が少ない。

王志剛・中国青果物卸売市場の構造再編(九州大学出版会2000) 市場経済化過程にある現代中国の青果物卸売市場流通の近代化の課題を、青果物の生産・流通・消費の全過程の実態調査を踏まえ、計量モデルによる仮説の検証を通して、具体的かつ数量的に解明。


飲食店 炭酸、コーラ等はビン物でペット物は問題外。フード類は冷食でおさえロスをなくす。 オシボリは既製のものでなく自前でやるといい。面倒だが客は喜ぶ、手渡しは当然。味に関しては有名、ホテル系で勉強する。個人では薄利多売は通用せずリピート狙い。居心地のよさ、名前は一度で覚える。覚えてくれていた、が大事である。

団体予約の際に困ること 大幅な人数変更、他のお客様への配慮(否貸し切りの場合)、あまりに低予算でのプラン提案、予定日時の変更の際連絡がない、幹事役の方に連絡が取れない。店の方としては予算、人数、日時さえしっかりと確認取れればさほど問題はない。前時代的な社蓄には無茶な飲み方(一気や潰れるまで飲む)される方が多いので店としては気を遣う。あまりに酷いと(備品を破壊する)と注意させていただく場合もある。

マクドナルド 平日半額でも利益が出る仕組みは以下のように説明される。@GPSによる食材の原価を通常の1/3程度まで落とした→つまり元々の価格が高すぎたとも言える。A為替リスクヘッジ能力の高さ→ここである程度逆鞘を取っていた。Bサイドメニューでの収益性の高さ。Cセットメニューによる利益確保→これはファストフード業界ならどこも一緒。店舗や人件費などの固定費部分は競合他社とそれほど変わらない。それから広告・CMによる割安感の流布も大きな要因としてある。大抵の飲食店はマクドナルドよりおいしい商品を作れる。しかし大抵はマクドナルドよりも売れない。

もつ焼屋 儲かる商売ではあるが、仕込みが大変で体力的に挫折する人が多い。安くて味が落ちてない、仕込み済みの串を仕入れられれば、楽で儲かる商売になる。また串に刺すのではなく、そのまま網で炭火で焼いて皿に盛って出せば、原価も安く味も落ちず、長時間働く必要もない。炭火ではなく、鉄板で焼けばさらに利益率は良くなるが、炭火に比べて味が落ちるし、炭火焼きの風情もなくなる。店を作る時に客席は勿論のこと、焼き場にもクーラーを付けたら疲労感は激減する。なければサウナになる。もつ焼き屋の問題点は仕込みが長時間なので疲労しまくる、焼き場がサウナなので疲労増大(特に夏場)、炭火の煙を吸い込みまくり疲労増大。よい肉屋を見つけることも必要。できれば実際に調理して食べてみる。安いもつは臭いので調理方法を考えないとキツイ。大手居酒屋チェーンが来そうな空地が近くにあるとかいう物件は避けた方がいい。サービスや味では勝てても、広さ、メニュー数、安さを考えると手ごわい相手である。


経営 分数の足し算で、1/2+1/3は誰でも出来る。それはその方法を勉強したからである。それ故一見、不可能と思えることでも、正しい方法さえ学べれば、十分に改善は可能である。経営を立て直すためのロジックを学べば、劇的な改善はなくても少なくとも、良い方向へ向かうはずである。問題は正しい方法というのを、どこで誰が教えてくれるかである。

新規事業 新規事業に取り組む企業が少なくないが、本当に競争型事業で勝てると思ってるのだろうか。勝てる事業し存在するとしても、その背後には必ず失敗する事業が山のように存在する。新規分野で成功した企業だって、多くの失敗の積み重ねの上に成り立っている。日本の会社の問題点として、一度決めたら、客観的に見て失敗するような事態になっても途中で止めずに傷口を広げることである。既存事業者は 新規参入企業を競い落とすべく新規参入企業以上の努力をするはず。日本企業は借入金依存率が高く、膨大な借金を背負ってるのだから、金利を上回るリターンができなければ意味がない。勇気ある早めの撤退ができない限り、新規事業は会社を潰すだけである。

全ての自由競争下ではアバウトに言って、利益あり3割、トントン4割、赤字3割に収斂する。儲かっている業種があるとお前だけにイイ想いはさせんぞと参入が増える、この段階で市場は適正なのに隣の芝は青く見え更に安直組が参入し粗製乱造、適正価格無視で市場を乱し、景気後退局面に入るとモラル無視の乱戦に入り業界全体の足を引っぱる。典型がちり紙交換である。紙相場が高いと一斉に参入し、1台分の扱い量は減る。やがて撤退組が増え、紙相場に関係なく1台あたりの収益は低値安定になる。参入の楽な業種はこの運命が避けられない。付加価値を高めよとは新規参入組の壁を高くすると同義である。対抗策は独創性を高めることである。


経営者 経営者には金にすごく執着心があって手段はなんでもいい、金には意地汚いけどそれでいいというタイプと、金が目標だと目が曇るのでもう少し先を見て顧客の困っていることや社会にかならず役に立つと思うことの中で好きなことに邁進するタイプがいる。前者はまあまあ儲かる。後者はそこそこだが当たれば大きい。若いうちは後者で、現実に目覚めて前者になるという人もいる。逆にずっと金に執着心があって、一生金に困らないようになって後者の考えに変わったらさらに大脱皮した人もいる。

前者は非常に悲しい人生である。日々の数字とか金だけにとらわれて、人を踏み台にして。そういう経営者に限って従業員は働かないと愚痴を言うが、そこに良い人材は永遠に来ない。しかも因果応報で、人にしたことは自分にいずれ返って来る。労基法を遵守したら利益が出せないというのはその経営者の経営能力がないということを証明しているに過ぎない。労基法違反は犯罪である。明らかに能力の差があれば賃金に格差つけても仕方ないが、単なる自分の思い込みだけでそういう行動に出るのは違法である。

人に親切にされる人間は人に親切にできる。人に大切にされる人間は人を大切にできる。お客様を大切にするには、まず従業員を大切にしなくてはならない。今の多くの会社は従業員を大切にしていない。そして大切にされていない従業員はお客様を大切にできない。客は自分を大切にして親切にしてくれない従業員がいる会社のものを当然ながら買わない。これが今の不景気の真の原因。客は自分の鏡である。つまらない客が集るのは、自社がつまらないから。セコイ客が集るのは、自社がセコイから。人間登り坂では前かがみ(頭が低い)下り坂ではふんぞり返る。

「社長は絶対だ」「俺の言うことが聞けないのなら辞めろ」。このようなことを平気言う社長がいたとしたらそれはプロの経営者ではない。多分、発展性のない会社だろう。大きな志の無い社長だろう。人間的に幼い、心の狭い社長だ。そのようなことを言っても何もならない。従業員もなるべくサボろうとは考えている訳ではない。もっとお互いをよく知って、お互いに利益になる方法を考えるべきだろう。お互いの役割を考えるべきである。従業員は安心と自己実現を、会社は利益を享受する方法を。どちらかが利になれば、もう一方は害になるのではなく、どちらも利がある方法を考えよう。それが賢い方法だ。そして最初の一手を打つのは経営者から。


経営トップの姿勢 改革、リストラクチャリングと気負って見ても、一体どうして良いか分からない。最初に自分自身を新しい角度から見つめ、破壊から創造の過程で、自己がどのように変化しなければならないのか真剣に考えることから始める。これが経営トップの道を歩み出すにあたって必要な基本条件である。悪い点を見つけたらラッキーと思え。悪くならない方法を考えて解決すればよい。後は自分を信じて突き進む。努力を惜しむなら経営は出来ないし、第一続けられない。

従業員を社内他部門や社外に勉強に行かせることは有益である。しかし折角勉強に行ったのに、「自分の部門がこの分野で相手より優れていた」という報告しかしない従業員が多い。他の悪いところではなく、自分が劣っているものを見なければならない。日本はけなしの文化と言われているように、これが中々できない。頭の中が自己防衛に凝り固まっているからである。ゴルフでも「あの一打さえなければ百を切れたものを」とは言っても、「あの素晴らしい一打が無ければ百を随分オーバしていたものを」どと言う人は少ない。

本人が悩み抜いて回答を求めないかぎり、人から指図されて勉強に行っても評価を自分自身でしていまうから、目に入る物は見えず、耳に届く物も聞こえずの状態である。「戦訓に学べ」とよく言われるが、これは前提条件が欠ければ無意味である。本人が艱難辛苦して明確に問題点を把握しており、「溺れる者は藁をも掴かむ」心境になってなければ、猫に小判である。貴重な戦訓が理解できない。

経営トップを目指すならばそのようなことではいけない。人が皆偉く見ゆる時、自分は進歩している。評価は人がするもので自分がするものではない。この言葉を遺伝子に叩き込む。そうすれば、今度は逆に「自分は駄目だ」と思い込んでいても、そのひたむきな姿勢に、廻りの皆が「素晴らしい人だ」との評価をすることだろう。その時は素直に受け入れて良い。

戦闘現場に直接出向いて戦況を確認しなければならない。中間管理職の報告を鵜呑みにしてはいけない。組織設計の段階で直接戦況を確認できるようにしておかなければ正しい意思決定が困難になる。だが日本には不利な戦況現場を見たくないトップも多い。

経営者の適性 経営者の適性は事業を継続する中で目標を持ちつづけて努力する中で身についていく。社員と経営者は明らかに異なる業務であり、その差はとても大きい。従業員は会社に対して給料分(もしくは立場の分)の責任を持てばよかった。これだけでも個人が持つ責任として少なくないが、事業を起こして経営に回れば社会に対して責任を持つことになる。会社が社会に対するサービス、これに対する品質や対価そして提供先など全てである。客先からのクレームに対してもである。場合によっては只で働くこともあるかもしれない。他人を雇用すれば従業員の指導・育成・管理・給与、家族がいれば相応の対処も発生する。突然の退職・事故・病気も発生し、それにも当然対応しなければならない。それでも仕事の質を落としてはならない。仕事が取れなくなってしまう。これら全てを最終的には経営者となったあなたが判断し対処しなければならない。


2代目 親の残したもので事業をするから羨ましがられることが多いが、創業は易く守成は難しい。基盤といってもマイナスの部分もあるし、特にバブル期の無駄が多い。それを誰に言えるわけでもない。給料も他の従業員よりも低い金額から始めても御子息となってしまう。しかも大抵創業者は2代目に厳しい。中→小→零細の順で右へ向かうほど、こき使う度と給与小額度が増すと思う。古参の番頭格の人への対応も大変である。先代の言うことは素直に聞くが、2代目には反発する輩も多い。

創業者は実力で評価する風潮もあるが、地盤がないとしても、「運が良かった」「時代の追い風」という側面もある。「周りの条件が良かったから」と言われるのは生き残っている証拠である。中途半場に能力を褒められるより、「運が良い」というレッテルの方が有難いし、何より色々な意味で安全である。


有望な企業 有望な企業とは経営者が若く既存の常識にとらわれていない。経営者が従業員と一緒に汗をかいて仕事をしていて、一部企業に見られるような、若手を酷使して甘い汁をすすっていない。中途採用者を抜擢し権限を与えている。モットーは小さな体で大きな収益。

企業や個人の存在理由を明らかにしたいという目的に対して組織や自己の行動を統合する役割を果たすものがビジョン。ソニーのデジタル・ドリーム・キッズという標語はビジョンの表明である。このビジョンを追求していくためにどこにどう資源を配分するかというのが戦略。配分された資源を配分された組織がいかに効果的に活用するかが戦術である。

日本型企業 日本型組織は個性を嫌う。個人を尊重せず、上下の関係にこだわる文化があり、出身校や企業に関わる帰属組織の優劣があり、そのような価値観を疑う者を不安にさせる圧力がある。学校や職場でのいじめがあり、私生活を貧しくする会社主義がある。特にトップが経営哲学や思想を自ら前面に押し出している企業では、その哲学・思想が個性尊重という内容のものであったとしても異端は弾かれる。トップの哲学に共感できなければ、閑職に甘んじているか、辞めるしかないのが日本企業である。日本型の経営者にはいくら能力があっても会社の方針や改革案に賛同できないメンバーよりも、能力はないが方針や改革案に賛同して一緒についていくメンバーの方を評価してしまいがちである。能力主義が強まることは今後の傾向だが、その運用にはこのような落とし穴がある。

日本の企業系列の常識・慣行には驚くことが多い。お互いがグループ内の人間だとわかると相手の肩書き・入社年度・出身校等、やたら探り入れてくる。気をつけないと自分の上司に人脈つながってる恐れがあるからである。それから徹底した一般株主軽視。大株主はグループ企業ばかり(持ち合い)で、外部資本を極力いれないようにしている。社長・頭取人事は、グループ長老の懇談会で決めている。それから、徹底した顧客軽視。内部の人間に対する丁寧な気配り・態度の方が、外部の顧客への接客姿勢よりも評価される。総じて言えば、田舎者企業グループ(村社会)と言えよう。

上司は自分の失敗は部下のせい、自分の手柄は自分のもの。上ばかり気にして、人によって言い方を変える。人前で平気で部下の人格を無視して部下を怒る。部下にはうるさいが自分は平気で規則を破る。公平に扱わない。法律や経済原則よりも、村の長老の意思決定がすべてに優先する。その結果ジリ貧状態の企業が多いが、愚かにも従業員はグループのマークの入った名詞を持つと安心するらしく、改革する気がない。長所とされる特徴もが裏返すと短所になる。「社内の雰囲気がいい」「従業員の結束が固い」ということは、「ぬるま湯的」「もたれあい」に転じやすい。気をつけなきゃいけない点はここだ。つまり雰囲気がよくても適度な緊張感を指摘しなければならない。改善点は黙認せず堂々ということである。


三菱グループの社長会・金曜会のメンバー(2000年2月19日現在) 東京三菱銀行、三菱信託銀行、明治生命保険、東京海上火災保険、三菱商事、三菱建設、キリンビール、三菱レイヨン、三菱製紙、三菱化学、三菱瓦斯化学、三菱樹脂、旭硝子、三菱製鋼、三菱マテリアル、三菱伸銅、三菱電線工業、三菱アルミニウム、三菱化工機、三菱電機、三菱重工業、三菱自動車工業、ニコン、日石三菱石油、三菱地所、日本郵船、三菱倉庫、三菱総合研究所。

働きすぎの非効率 実績が達成出来ないのに規定終業時間に帰ると評価を悪くされる。上司が残っているから帰れない。皆が残っているから帰れない、と皆同じことを考えている。一番最初に帰ってしまうと翌日嫌みを言われる。優良企業では早く帰る事が出来るヤツと評価されるにもかかわらず、早く帰る事が多いと使えないヤツと思われ評価を落とす。リストラが進んでいる企業は人員不足で本当に仕事量が多く帰れない。苦労させるのが重要という誤った考えも根強い。苦労するのは、それについて無知だからである。

上層部も、最近は新しい考えをバカみたく言う。「早く仕事を終らせ、すぐに帰宅するように」「有給は消化させる様にして下さい」と会議、研修の場では良く言う。しかし実際に早く帰ったり、有給など取ろうモンなら「やる気あんの」的発言が入る。当然それが続くとボーナス査定、人事査定に響いて来る。遅くまで会社にいるのが美徳という馬鹿げた発想を抱いている。右にならえ、ことなかれという感じで、これではダラダラ社蓄ばかりになる。働いているのでは全然ない。偽りの見せかけの忠誠心と集団に従属している演技をひたすらし続けている。


出世 日本型企業に入って出世したいなら、まずゴマすりを学ぶことだ。頭が馬鹿でも、仕事ができなくてもゴマ擦りが上手なら出世できる。本社落成の時に、会長の銅像を本社に飾ろうとごますり社長が従業員に呼びかけて500円ずつカンパさせた。一人見識ある従業員が断ったのだが、社長自らその従業員の所属する事業部長に内線してきて、「お前の教育がなってないからだ」と叱った。即日、その従業員は辞表書かされた。イエスマン=成長したと捉えるのが馬鹿経営者の感覚である。
経営責任 現在の不況の戦犯は焼け野原から経済大国にするような前に進むことしかできない横並び世代の経営者(年功序列・社内調整型・高学歴)である。しかし彼らは経営責任をとらずに居座って未だにズルズルやってる。こうして社内の士気が真綿で首を絞めるように失われていく。昔々に仕入れた簿価の低い土地を切り売りして、見かけ上の利益を作っている会社もあるが、売る土地がなくなったらジ・エンド。

目標と計画の立て方 2001年のプロ野球は、ヤクルトの日本一で幕を下ろす結果となった。しかしペナントレースが始まる前はどこの球団もリーグ優勝を目指していることは言うまでもない。各々の監督はまず年間の勝ち星目標を設定し、何勝すれば優勝できるかと言う計画を立てることだろう。そして、この計画を実践していこうとする。そして1月が過ぎる。例えば計画どおり実行できていないことが分かったとする。この場合、翌月には何勝かよりはるかに多く勝ち星を増やさなければならない。そこで今までの実績に基づいて新しい計画を作り直す。そして、作り直した計画に従って実行し、ある期間たったらまた見直す。また計画を立て直す。このように計画し、実施し、見直すということを繰り返していく。これが管理のサイクルPlan Do Seeである。

しかし、実は上の例では、何をしなければならないかレベルでの計画性が全く考えられていない。多くの中小企業の現状は多かれ少なかれ、このような状態である。例えば、年間勝ち星目標を76勝と仮定する。そして76勝するためには、どんなピッチャーが何人くらい必要か、どんな攻撃陣・守備陣が必要であるか、ということを考えて、これらの条件をみたすような組織作りをするためにはどうすればよいかと考える。更には、その組織のために一所懸命働こうと思うような動機付けの諸制度(e.g.ボーナス制度)を作り、ゲームに挑む。


目標の必要性 仕事をするのに、その仕事は何故しなければならないかを理解させてから仕事をさせるのと、ただ指示し、その仕事をさせるのでは、仕事の能率が、2倍以上の開きがある。正にその仕事は何のために今しなければならないかをハッキリさせ、ゴールを定めて臨まなければならないことを示唆している。

経営コンサルタント 経営者が優秀ならば、外部ブレーンとしてそれなりにうまく活用できる。経営者が無能ならば詐欺に変貌する。部長や課長が上に言っても駄目な案件が、コンサル通すとすんなり行くケースもある。企業変革、改革と堅苦しく考えるより、風穴的、気分転換的に利用するのがいい。「コンサルより俺の方が優秀だ」と言ってコンサル頼まないケースは総合的にみて優秀な経営者とは言えないだろう。経営者には経営は経営、コンサルはコンサルと割り切る度量がほしい。

統計 パソコンの出力結果、並びにそれに基づいた分析結果を、あたかも最終判定のように受け取って、うろたえたり、反発したりする輩は多い。リサーチ屋としては判断のための材料を提供しているだけである。肝心の判断という仕事は、マーケターやマネージャーの領分である。統計はあくまで道具である。統計の結果は絶対ではない。大事なのは業務知識である。いかに業務知識に欠けるマーケターやマネージャーが多いことか。

ロゴマーク 自社の名を知らしめ、他社との差別化を図るC.I., Corporate Identityは、既存の会社にとっても、またこれから設立される会社にとっても重要である。その C.I.の中でも特に人目に付きやすい、いわば“会社の顔”ともなりうるロゴマークを持つことは、会社にとって大きな意味がある。たった1つのロゴマークが、会社全体の印象を大きく左右する。

例えばどんなに良い商品やサービスを扱っていたとしても、パンフレットやホームページに載っているロゴがただの文字列だったり、会社の理念やイメージに合わないおざなりなデザインでは、見る人の印象に残ることもなくかえって印象を損なうこともあるかもしれない。逆に見る人の印象に残るようなな上質のロゴがあれば、それが会社そのものを覚えてもらうきっかけになる。


金銭管理 何等かの理由で店の運営を他人に任せる場合、一番問題になるのは金銭管理である。現金を扱う商売である以上、いくら従業員を教育しても、金銭管理システムを作っても、グレーゾーンはできてしまう。個人商店ならば従業員みな身内(家族)ということも可能である。それができない場合は、そのリスクを十分頭に置いておくことである。不正は起こり得るものとして、ではどんな不正が起こるのか、不正が起こりやすい部分はどこか。それらを理解した上で、もし不正が起きても被害を最小限に留める方向で管理をするしかない。

管理会計 会計や税金の為なのが仕分け、集約して経営に役立つ情報とするのが管理会計。例としては、原価の分析、仕入れルートの分析、商品の分析等、内訳や構造、傾向など多面的に見る。勘定科目が分析目的に合致していないと、集計しても意味がなくなってしまう。

債権保全 債権保全にはいろいろな種類がある。取引保証金(現金)・定期預金質権設定・銀行保証・不動産・有価証券・債権譲渡登記・譲渡担保(在庫)・取引信用保険・ファクタリング等々。その中で債務者との契約や交渉が不要なものが、上記保険とファクタリングである。取引信用保険はまだ認可されて浅く新型商品も色々出て来ている。ファクタリングは主に都銀系のノンバンクが保証料を貰って債権を保証するサービスである。業種や取引形態によってどちらがいいか一概に言えないが、どちらも取引先には知られずにできる。

納品書 お金を払ったら来るのは領収証。納品書は「これこれの品を渡したよ」という書面で、請求書は「幾らくれ」という書面。個人レベルでは同時に受け取ることが多い。企業等では両方の書面を受け取ってから納品書はその部材を使う現場へ、請求書は経理担当部署へ、と手続きが分かれる。現場では不良品のチェックをして「受け取った品物は不良品じゃ無かったよ」という書面(検収書等という)を発行するのが通常。注文した側は領収証(お金を受け取った証明)が取引完了の証拠、注文された側は上述の検収書(所定の品物を受け取った証明)が取引完了の証拠になる。

源泉徴収は社長でもしなければならない。所得税は納期特例(半年に1回だけ納税する方法)を選択した方がよい。住民税は源泉徴収する方法(特別徴収)と、会社を通さないで個人で払う方法(普通徴収)がある。役員賞与は損金扱いにならない。役員報酬が不当に高いと役員賞与とみなされることがある。役員報酬額は取締役会で決める。


労働移動 構造転換状況下においては労働移動が求められている。政府にはエンプロイアビリティの向上、労働市場整備、セイフティネット整備、雇用の創出が望まれる。エンプロイアビリティとは雇用される能力のことである。現在の状況(求人の減少、求職者の増加)と反して求人豊富(但し最近の株価の低迷から減少傾向)なIT産業への労働移動が期待される。雇用創出効果のある産業としては情報分野、対事業所サービス、医療・福祉分野、余暇関連分野、スーパー、CVS、飲食店があげられる。具体的には公共投資を削減して土建屋やドカタといった失業見込み者を教育してIT産業に投入しろ、という議論である。しかしIT教育が基礎教育のない大部分のドカタが行えるのか。肉体労働者が知識集約産業労働者へ変貌するのはすこぶる困難である。

終身雇用が崩壊した、これからは従業員にも戦略が必要。これまで民間従業員の戦略は、大企業に入って出世するというつまらない社蓄的なものだったが、そういう人が最初に人件費が高いということで肩叩きにあってるので戦略を大幅に変更する必要がある。


第二新卒の求人が増加中 新卒で企業に就職して、数年で転職市場に出てくる、いわゆる第二新卒という言葉も一般的になってきたが、最近では企業側の採用ニーズもますます高まってきている。基本的なビジネスマナーが既に身についているので、研修・教育に新卒ほどコストがかからない。転職を考える過程で自身の志向性が明確になっているので、入社後のモチベーションが高く、活躍が期待できるためである。しかし第二新卒の求人は求人媒体などに出て来ないケースが多く、転職にあたっての情報が入手しにくいという特徴がある。

てこの原理 従来のビジネスモデルは時間と労力を他人の富に転換するものだった。このモデルの問題点は働いていない時はお金を生み出すことができない。休暇を取ることは高くつく。好きなだけ長い休暇を取ると机がなくなってしまう。経営者でもほとんどの場合同じである。旅行に行くと旅費よりも仕事で穴を空けた損害の方が大きくなる。あなたの時間があなたのものではなくなってしまう。富を犠牲にして1分単位で時間的自由を買わなければならない。収入が増えれば増えるほど時間はなくなる。自由な時間を作ろうとすると収入は減る。あなた自身が病気をして働くことができなくなればそこで収入は途絶える。労働収入のみで金持ちになった人はいない。

金持ちになるのにはたくさん稼ぐ必要があるというのは間違った認識である。「てこの原理」がなければ、いくら働いて収入を増やしても手元にお金が残らない。この悪循環をラットレース(ねずみのレース)と呼ぶ。アメリカでは最近はレバレッジ(てこの原理)もラットレース(ねずみのレース)も人の日常会話でよく使われている。

「てこの原理」を利用すればこの時間をお金に置き換えるビジネスモデルを崩すことができる。金持ちは皆やっていることである。世の中敗者がいれば必ず勝者がいます。沢山の人がリストラされて職を失うと利益を上げる人達がいる。企業オーナーや株主である。彼らは「てこの原理」を持っている人達である。

「てこの原理」の一つの例は投資である。あなたが2億円のお金や資産を持っていて5%の利回りで回すことができるとする。年間1000万円の年収が発生することになる。そうすればあなたが休暇を取っている時も1000万円の年収は確保できる。誰でもこのような「てこの原理」を持ちたいと願っている。しかし実現できる人はほとんどいない。

あなたが会社のオーナーであったとする。あなたは私を従業員として雇った。私は今日8時間労働した。あなたも同じように8時間労働した。私は8時間の労働による利益の全てを得ることはない。何故なら私が生み出した利益の何割かをあなたが取るからである。私が働いたことによって生まれる利益よりも、あなたが私に支払う賃金は小さい。つまりあなたは私の労力から「てこの原理」を働かせる。雇い主だからである。

つまり「てこの原理」を働かせる方法は2つだけである。1お金を働かせる。2人を働かせる。世の中で収入を得る方法も2つだけである。1お金か、人を自分のために働かせる(「てこの原理」を働かせる)。2お金のために働く、あるいは他人のために働く。お金のことを考えるのは悪いことであるように考える人が少なくない。確かにお金は1番大切なものではないが、ほとんどの人はお金のために働くことに一生を捧げてしまっていることに気づいていない。ラットレースの罠にはまっている。


起業家神話E-mith 理論的にはビジネスオーナーになり従業員を増やせば増やすほど、さらに「てこの原理」を働かせることができる。しかし実際は従業員を使って「てこの原理」を働かせることは容易ではない。起業家を目指して独立開業する人は多いが、ほとんどが事業に失敗している。パパママストアは95%が5年で潰れる。会社は10社中9社は5年で潰れる。5年生き残った会社も遅かれ早かれ10社中9社が潰れる。ほとんどの人は一生懸命働いたあげくに全財産を失っている。一方幸運にも成功している会社オーナーの多くは多くの悩みを抱えている。従業員、在庫、資金繰り、時間的自由のなさ等、数え上げたらきりがない。独立に成功してもラットレースから抜け出せる人はほとんどいない。自営業者としていつまでも自分の時間をお金に置き換えているだけである。

なぜ「てこの原理」が働かないのか。それにははっきりとした理由がある。あなた以上に働く従業員はいない。従業員はオーナーではないからである。朝、営業にでたらまず喫茶店に直行して朝食をとる。上司がいなくなれば私用電話が始まる。取引先との接待にはできるだけ経費を使う。全ての人がそうではないが、多くの人がやっていることである。従業員はあなたにもっと利益が生み出す行動を起こすことよりも、むしろ物事の簡単な方へ、そしてあなたにとってはもっと高くつく方へと行動を起しがちである。

社長は部下を一緒に苦労してくれて当たり前と思っているかもしれないが、部下からすればもっといいところがあればいつでも移る気があって当たり前である。そもそも給料くれるから会社のために働いてただけである。そうではないというのならば、雇用関係とは別にもっと緻密な信頼関係を作っておくべきである。

最初から経営センスを身につけている方や運のある方は別として、創業当初は経営困難に陥りやすい。それは経営者としての甘さに起因するところが多い。しかしそこで困難に負けなかった経営者は経営を体で学び強くなって行く、自らを経営者に育てていくことになるだろう。その時期の辛さを忘れずに真剣勝負を続けていきたい。


ベンチャー ベンチャーを起業するためには「絶対イケルという商材」が先にありきなのだ。絶対に自信のあるビジネスのシード(種)があって初めて起業を考える値打ちがある。最近日本でも様々なベンチャー企業が活躍中であるが、ベンチャーで成功するのは1000に1つといわれる。そのような状況の中で、ベンチャー企業の本元アメリカとの比較から日本のベンチャー企業の弱点、改良点を考えていきたい。まずベンチャー企業というとアメリカのベンチャー企業の連想から、ハイテク産業を思い浮かべることが多いが日本では必ずしもそうではない。

『ベンチャー会社四季報552社』(創業15年以内のベンチャー企業,『ベンチャークラブ』12月号)によれば、上から挙げるとサービス業が全体の41%も占める。次が電気機器70社(13%)。小売業41社(7%)となっている。これは、サービス業が必ずしも大きな設備投資を必要としないため、起業しやすい面があるためのようだ。だがこの状況に対し「製造業の繁栄なくしては国の繁栄は考えられ無いというのが、アメリカ人のコンセンサスである」との言葉もある。

次に企業の開・廃業率だが、アメリカでは開・廃業率共に高水準にあるのと同時に、開業率が廃業率を一貫して上回っており、開業と廃業の好循環が経済の活性化に寄与している。一方,日本の場合は,開・廃業率そのものがアメリカより低水準にある。それに加え長期的な開業率の低下と、廃業率の上昇が見られ,平成元年〜3年期以降は廃業率が開業率を上回る逆転現象が続いている。また日本では,企業の残存率も低水準にある。

次にそれらのベンチャーへの投資状況だが,アメリカでは独立系はアーリーステージとレイターステージに分離して投資、またハイテク企業を中心として、役員派遣による直接的経営支援も行われている。一方日本では,銀行、証券、生損保系中心にレイターステージへの投資が多い。また株式公開業務などのコンサルテーションが中心。1996年3月末で投資残高はアメリカの1/5である。

以上のことにより、日本のベンチャー企業は小産小死型であり、若い企業の廃業率が高く、高成長企業は流通・サービス系に偏っている。よって日本で今後ベンチャー企業の排出・育成を図るためには、@小産型から多産型へ変化させ、多数の企業家を輩出させる要因。Aアーリーステージを速やかに乗り切らせて、成長段階へ進ませる要因。B製造業を中心としてベンチャー起業の成長を加速させる要因、が明らかにされることが重要だ。


独立・起業 大学を出ないと勝負出来ない世界もある。高卒でも中卒でも勝負できる世界もある。それが起業である。独立は成功より失敗の方が率としては高い。脱サラ組には辞めなければよかったと後悔する人も少なくない。しかし一度独立すると社蓄に戻ることも難しいようである。運良く成功する人もいる。そうでない人もいる。苦しい時に自分の目標を見失わずにいられるかどうかという意志の強さが成功への分かれ目かもしれない。どんな起業でも苦しい時期はやってくる。これをある意味楽しむことも経営者の適格かもしれない。今は苦しくても、いつ成功するかわからない。何処までいっても人は人である。友人が失敗したからと言って自分が失敗するとは限らない。準備していても答えは出ない。

独立して成功するかどうかは、従業員時代に既に現れているように思う。先に会社を作る事を思わず、自分に何ができるか考えて、まずはターゲットを絞りブローカー的または手数料収入などで種銭をかせぐこともいい。独立して経済的に豊になることが必ずしも人生の成功とは思わない。成功は色々な要素があり、経済的な面はその要素の一つに過ぎない。バランスが重要である。経済的に成功して、愛人を作り家族がしっくり行かないようになった例もある。いくら経済的に豊でも、家族から軽蔑されていれば成功しているとは言えない。

不安を感じるのは、幸福な証拠。不安とは、将来に対する不幸の予測。恐怖心と心配が、夢の最大の妨害者である。とりあえず心配するのをやめて、信頼性があり、経済基盤のしっかりした倫理的ビジネスで、自宅でできるもの、あるいは複数の市場開拓ビジネスを選ぶ。そうすれば、1日にたった1時間割くだけで経済的に独立できる。「時は良く用いるものには親切である」(ショウペンハウエル)。やる気と意気込みが全て、難しい技術は不要。成功の秘訣は、少しずつ継続して取り組むことである。本業をやめる必要はないし、キャリアを方向転換しなくてもいい。ましてや大きな賭けでもない。少しばかり時間を投資して、どんなビジネスがあるかを調べてみよう。人に聞いてまわるのもいいかもしれない。少し違ったことに挑戦する意気込みを持とう。

心をオープンにして心配しないように。結果や他人がどう考えるか、過去の失敗や忙しさ、性に合わないのではないか、等の心配をすべて切り捨てる。自分で設定した時間以上がんばらなくてもいいが、このアドバイスの効き目をためすには、その時間内はしっかり没頭する。自分が楽しめるビジネスを選び、忠実に決めた時間ないで成功の鍵を握ると思われる仕事を毎日続ければ、2年以内には経済的に完全に独立できるはずである。最初のステップでいちばん大切なのは、心配を自分の生活から追い出すこと。成功の限界をつくり出すのは、自分の想像力だ。それならば限りなく想像力をふくらませて、成功を楽しもう。「理想は我々自身の中にある。同時に、その達成に対する諸々の障害もまた、我々自身の中にある」(カーライル )。「人間を偉大にしたり、卑小にしたりするのは、その人の志である」(シラー)。


鶏口牛後 鶏口牛後とは牛のおしりよりも鶏のくちばしになれということである。どんなに大変でもどんなに周りの人間が動かなくても、そのなかでイニシアチブを取ってがんばる人にエールを送りたい。やっぱり先頭に立ってやっている人は立派である。いつも愚痴ばかり言って、結局自分で人に使われるのはナンセンスである。それなら最初から社蓄でいい。一度頭にたったならそのままいこう。何時でも上の者は下の者を使うことしか考えていない。

起業は自分の中だけで目標と評価を決めてストイックに達成して行くゲームと思っている。他人に評価されないとやる気にならない他者指向型人間が日本人には多いが、自分はそういう立場ではないと思えばかなり楽になる。毎日ダイレクトに喜怒哀楽を感じ仕事の成否に夢中になれるのが良い。「努力した者が全て成功するとは限らないが、成功した者は全て努力している」(ブレアウィッチ)。「自分の経験は、どれほど小さくても、百万の他人がした経験よりも価値ある財産である」(レッシング)。

会社人間(社蓄)はゼネラリストを自称するが、それは何もできない人のことである。管理職でもマネジメントの「マ」の字も理解していない輩が多い。気持ちとか気概でやっているだけのように思える。マネジメントとは技術skillである。それが全くわかっていない人が多いような印象を受ける。


仕事は運 運は「道を歩く」と「めぐる」で「ぐるぐるめぐり歩く」の意。仕事は物理では、W(仕事の大きさ)=F(加える力)×S(動かした距離)。つまり、どれだけの重いものをどれだけの距離動かしたかで量を計る。新しく仕事を始めたい時、まずは、自分で運ぶ。少しづつでも運ぶ。たゆまず運ぶ。一生懸命運ぶ。すると、運んだものが山となり、仕事と見えるようになる。それを見ていて、興味を持った人が声をかけてくる。面白そうだから、私にもやらせてと言ってくる。そして、運ぶのを手伝ってもらうようになる。一緒に運ぶ。一気にはかどるようになる。小さな仕事が大きくなっていく。誰と運ぶかが、めぐりあわせ、運。しかし摩擦や抵抗に逆らって仕事をすると、仕事が熱に変わり、火花もでる。

共同経営 共同経営は、諸刃の剣。パートナー選びは慎重に、ルールは最初にきちんと決めておいた方がいい。「働かない天才より働く凡人の方がいい」というのは、増資を引くために才人をスカウトしてきて多額の増資を資産家や大企業に実施させ、金と事業スキームができたところで才人に嫌がらせをしたりして働けなくしといて追放するときのフレーズ。

携帯電話1本で大儲けする方法 携帯電話は非常に便利な物で、どこにいても連絡が付く。これを利用して商売をして儲ける方法がある。アリバイ屋と言う商売があって、これは風俗嬢やキャバクラ嬢が家族や彼氏等に職場を偽ってる際に意外に良く利用するのですが、この商売を携帯電話でやってしまおうと言うこと。やり方としては、当然携帯番号ではかなり怪しまれますので、携帯電話キャリアに申し込んでフリーダイヤル契約をする。

これは普通のフリーダイヤル契約と同じで携帯番号をフリーダイヤルの副番を付けるのだが、DoCoMoは可能ですが他のキャリアでは未確認ですのでDoCoMoを利用することをお勧めする。フリーダイヤル契約をしたら、風俗やキャバクラに行き営業したり、夕刊紙に3行広告を掲載したり、DMなどで客を集める。後は、お客当てに電話が来たら外出中と言えば良い。


景気動向 国内の製造業が過剰設備の廃棄など生産力の削減に拍車をかけている。通産省の調査によると、設備や人員をもとにはじいた生産能力指数(1995年=100)は3月に99.3となり、93年12月以来約6年ぶりの低水準になった。中でも一般機会、繊維などの低下が目立つ。企業が保有する工場や設備など資本ストックの伸びも下げどまりの動きが見られるようになっている。過剰能力が解消すれば、情報技術IT関連以外の業種でも生産能力の拡大に転じる動きが出てきそうだ(「生産能力削減進む」日経新聞2000.6.2)。

日銀短観2000年9月調査が発表された。前回の6月調査同様に大企業・製造業の改善と中小企業・非製造業の停滞が見られまが、その格差が更に拡大している。大企業・製造業の業況判断DIは、6月調査の3から10へと大きく改善した。大企業・非製造業は、弱いながらも6月調査の▲12から▲9に改善している。一方で中小企業・製造業は6月調査の▲21から▲17へ、中小企業・非製造業も6月調査の▲27から▲24と、依然として業況感は悪い状態が続いている。

この結果、大企業・製造業と中小企業・非製造業の業況判断の格差は34ポイントに拡大した。景気が回復する過程では、中小企業の回復が大企業に比べて遅行するので格差は拡大するのが一般的ではあるが、この格差の幅は過去20年来で最大になっている。製商品需給DI(需要超過−供給超過)は、大企業が▲18(6月は▲24)、中小企業も▲41(6月は▲45)と改善しているが、格差は拡大し、依然として中小企業の供給過剰感は大きいままである。2000年度の設備投資計画は、大企業の全産業が1.3%上方修正され+6.0%、中小企業が1.1%上方修正され▲6.6%となったが、ここにも格差がある。中小企業・非製造業は、設備投資の修正率は唯一マイナス(▲1.0)だった。


日本の製造業 戦後日本の製造業が復興したキッカケは朝鮮戦争である。朝鮮戦争、そしてアメリカ軍が直接ドルで金を払ってくれたというラッキーが重なり戦後の製造業は離陸した。更に安い石油価格とアジアの共産化というラッキーが重なり、高度成長を果たした。日本の高度成長を日本人の優秀性故とする自民族優越主義があるが、日本人の自助努力だけで成功したことなど一度もない。

製造業における日本の最大の弱点は硬直した経営者の意識に有り、既存技術の延長線でしか技術開発が出来なくなっているエンジニアしか作り出せない、教育制度に問題があると思う。既存技術においては技術的限界点に達してしまっている極限の技術開発を重箱の隅をつつくように弄繰り回してみても、費用対効果で言えば何の意味ももたない。開発を簡単に見切れない経営者の判断力の無さには呆れるばかりだ。もっとも苦しみもがいている中から突破口が時として現れることが、見切りにくい原因とはなっているが、突破口を見つけ出した本人すらその時点で意識の大変革が発生した事に気づかないケースが多いのは成功の原因を整理し、何がそうさせたのかを突き詰めて研究するシステムがないせいかも知れない。NHKの番組におけるプロジェクトXは、良い番組だとは思うが苦労して成功した結果のみを捉えていてその時人間の意識の中で何が起こったのかを解き明かしていないのが惜しまれる。要は製造業の再生には、新しい視点による意識改革と創造性が如何にして発揮されるかの結論を出すことが重要だと考える。


東京ガス、丸紅と組み通信インフラ事業に参入 東京ガスは丸紅と組み、通信インフラ事業に参入する。東ガスが首都圏各地で展開する地域冷暖房用の配管に沿って光ファイバーを敷設し、オフィスビルに引き込んだうえで、通信会社やインターネット事業者などに貸し出す。東京ガスは新規事業の柱の一つに育てる考え。

セーラー万年筆 筆記具メーカー、セーラー万年筆は万年筆のペン軸等の生産ラインの産業用ロボットを自社開発していたが、その技術からCD-R製造ラインを開発した。その販売により、本業の文具は価格下落で採算悪化が続いたものの98年12月期には4期ぶりの黒字決算にこぎつけた(「眠れる技術思わぬ活路」読売新聞2001.1.23)。

コスモ石油とニフティ コスモ石油とニフティは、オンラインショッピングの買い物額に応じてガソリン代を割り引くキャッシュバックサービスを2001.4から始めると発表した。ガソリンをオンラインショッピング販売促進用品として使うのは業界初という。

QUOカード コンビニエンスストア、ガソリンスタンドなど、全国の加盟店(セブンイレブン全店、ファミリーマート全店、デニーズ全店、マツモトキヨシ全店、HMV全店、日石三菱プリカ加盟店、ゼネラル石油(UNOプリカ)加盟店)でご利用いただけるプリペイドカード。お弁当、お食事、CD、ガソリンなど様々な商品を買い求めの際に、このカードで支払いをすることができる。

beenz 世界共通で利用できるネット通貨であり、ユーザーは登録後、参加企業のショッピングサイトや情報サイトにおいて、情報の閲覧やショッピング、資料請求等を行うと、閲覧回数や購買、及び利用内容に応じ、beenzを取得し登録の際に開設した自分の口座に貯めていくことができる。貯めたbeenzは世界中のbeenz参加企業サイトでスポーツグッズ、旅行、本、オークション、音楽のダウンロード、衣料品等の製品やサービスの購入に利用できる。

コンソーシアム 発起人、設立準備幹事会(上席に著名教授が名を連ねていることが多い)がコンソーシアム設立趣意書を作り、初期メンバーを募集する形が多い。この場合、メンバーがそれなりに集まったところで、設立総会、大会を開き、規約を承認し、代表者、役員、運営委員、幹事、理事等を選出することになる。一方、設立趣意書公表の段階で、規約や事務局が既に決定されている形もある。

既存のコンソーシアムが母体となって新コンソーシアムに発展的解消し、広くメンバーを募ることもある。あるコンソーシアムの部会が独立して1つのコンソーシアムになった例もある。例えば「XMLコンソーシアム」は「Javaコンソーシアム」の「XLM部会」から成長したものである。Java技術に関する業界標準の開発と採用を推進するための組織「Jコンソーシアム」はリアルタイムJava Working Groupと呼ばれていた組織から発展した。

電子申請推進コンソーシアムは2000年3月30日に立ち上がり、6月1日に本格活動開始、9月25日にサイト開設。11月2日に行政情報システムフェアに出展。11月20日にコンソーシアム、デモ紹介のPDFのDL開始。

みやぎマルチメディア・コンプレックス構想の電子認証基盤整備プロジェクトではコンソーシアムの編成等についての調査、検討を行う為に、まず「電子認証基盤整備プロジェクト研究会」を立ち上げた。第1回研究会では形態,設立方法などに関する一般分析を行った。第2回ではコンソーシアムの結成に向けたイメージ・シナリオについて意見交換された。

コンソーシアムを設立するとなると、その設立・運営のためのハンドブックも必要になろう。コンソーシアムにフォーカスしたものはないが、NPOならば、法人制度が導入されたこともあり、沢山の書籍が出版されている。但しボランティア組織に重点を置いている可能性もあり、使えるかどうかは現物を確認してからの方がいいかもしれない。


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